С кем я работаю и как выбираю проекты

готова к пивоту

04

работает по данным

03

быстро внедряет

02

понимает продукт

01

человек в сильной технической команде

5–20

Мой идеальный партнёр — не одиночка-визионер, который пытается закрыть все функции сам, а сильная техническая команда. Обычно это команда из пяти–двадцати человек, которая глубоко понимает продукт и способна быстро вносить изменения: не просто добавлять функции, а перестраивать пользовательские сценарии и логику продукта на основе данных.

Мне комфортно работать с командами, которые создают сложный продукт, держат высокую планку качества и готовы конструктивно обсуждать изменения. В том числе — пивоты, если первоначальная гипотеза не подтверждается.

Я не жду, что фаундеры с первого дня самостоятельно выстроят маркетинг. Для меня важнее другое: техническая команда должна уметь быстро и качественно реализовывать решения, которые подтверждаются данными.

01

удержание

монетизация

онбординг

позиционирование

что может меняться

Изменения — не хаос, если у каждой итерации есть гипотеза, критерий успеха и заранее определённое решение на случай, если результат окажется слабее ожидаемого.

Мне особенно интересны команды, которые сами создают продукт, быстро собирают MVP и готовы последовательно проверять бизнес-модель. На раннем этапе нормальная ситуация, когда команда несколько раз меняет точку входа: от одного узкого пользовательского сценария — к более понятной, ценной и масштабируемой проблеме.

Например, сегодня команда делает бота-психолога для разговорной поддержки, а завтра понимает, что пользователи возвращаются не просто за диалогом. Им нужен конкретный результат: справиться с тревогой, наладить сон, вести дневник состояния или поддерживать полезную привычку.

Тогда меняются не только функции, но и позиционирование, онбординг, модель монетизации и механика удержания. Через несколько итераций может выясниться, что продукту нужен более узкий сценарий или, наоборот, более широкая платформа.

Наиболее продуктивная работа начинается, когда у продукта уже есть первые пользователи и достаточно данных для осмысленных решений. Это может быть сигнал спроса, первый устойчивый сценарий удержания, понимание монетизации или возможность быстро проверить её. Тогда маркетинг становится инструментом управляемого роста.

02

Обычно я отказываюсь от проектов в слишком узких нишах с коротким жизненным циклом пользователя. Особенно если команда не видит сценариев для удержания, повторной монетизации или расширения продукта.

Даже сильная команда и качественный интерфейс не всегда компенсируют ограниченный спрос.

Лучше честно увидеть такой риск на старте, чем вкладывать ресурсы в масштабирование модели, у которой изначально мало пространства для роста.

Иногда показывает, что до масштабирования трафика нужно сначала доработать продукт, удержание или бизнес-модель.

02

Иногда диагностика укрепляет уверенность в проекте.

01

Результат диагностики

3. ДИАГНОСТИКА БИЗНЕСА И КЛЮЧЕВЫХ МЕТРИК

Перед началом работы я смотрю не только на количество установок или общий оборот. Важно понять, кто возвращается в продукт на 30-й и 90-й день, как устроена монетизация, за какой срок окупаются затраты на привлечение, получает ли пользователь повторную ценность и какие каналы можно масштабировать без ухудшения экономики.

Также я смотрю, на какие сильные стороны продукт уже может опереться, где находятся критические пробелы и какие гипотезы роста команда способна проверить в ближайшее время.

2. КОННЕКТ С КОМАНДОЙ

Нам нужно действительно понимать друг друга. Иначе каждое решение рискует превратиться в затяжной спор, а скорость движения — снизиться.

Мне важно, чтобы команда могла честно смотреть на цифры и изменения: не искать подтверждения уже принятому решению, а вместе разбираться, что на самом деле происходит с продуктом, воронкой и аудиторией.

Я всегда задаю много вопросов. Вопросы для меня — не критика и не попытка контролировать фаундера. Это способ быстро добраться до сути проблемы и найти решение.

1. НИША И ПОТЕНЦИАЛ МАСШТАБА

Ниша должна быть достаточно большой, чтобы продукт мог стать заметным игроком, а не упереться в ограниченный спрос. Мне ближе B2C-вертикали с регулярной пользовательской потребностью: здоровье и фитнес, развлечения, продуктивность, утилиты, e-commerce.

При этом важен не только объём рынка. Я смотрю, есть ли у продукта понятный сценарий возвращения: повторные сессии, возможность развивать подписку, транзакционную модель или долгосрочную ценность для аудитории.

Я не подключаюсь к каждому продукту, который приходит ко мне. Со временем я сформулировал три фильтра, по которым понимаю, будет ли работа полезна и для команды, и для продукта.

03

Для топ-менеджеров иногда логичнее доля и длинный горизонт, чем высокая зарплата здесь и сейчас.

топ-менеджер

У ассистента отдела продаж — мотивация, зависящая от того, насколько быстро и качественно он снимает с менеджера операционные задачи.

ассистент

У продаж — бонус от прибыли клиента.

ПРОДАЖИ

У дизайнера — бонус за креатив, который дал измеримый результат.

Дизайнер

У каждого — своя зона ответственности, ключевой KPI и прозрачная мотивация.

Если работа занимает большую часть жизни, хочется, чтобы она была в удовольствие. Там, где я теряю энергию, я не хочу находиться. Это касается и проектов, и команд.

Я не сторонник управления через постоянное давление, интриги и «игры престолов». Вместо этого я строю систему, в которой у каждого есть зона ответственности, ключевой KPI и прозрачная мотивация.

Мотивация должна быть связана с тем результатом, на который человек действительно влияет. Главное — договориться честно, что человек хочет получить и какой горизонт ему комфортен.

04

AI / MOBILE

E-COMMERCE

удержание

монетизация

онбординг

позиционирование

Сейчас мой основной фокус — B2C-мобильные продукты в категориях health & fitness, entertainment, productivity, утилит и e-commerce. Повторяемые сценарии использования дают продукту шанс стать привычкой, а не разовой установкой.

Отдельно слежу за продуктами на стыке искусственного интеллекта и мобильных сервисов. Мне интересен AI не как маркетинговая надстройка, а как часть ежедневного опыта пользователя.

У меня есть опыт работы на рынках Европы, США и Бразилии, а также кейсы в странах Азии и Африки. В каждом регионе по-разному устроены потребительские привычки, платежи, доверие к подпискам, стоимость мобильного интернета, конкуренция и поведение пользователей в сторах. Всё это влияет и на конверсию, и на удержание, и на экономику продукта.

При выходе на международные рынки я часто думаю не только категориями стран, а категориями языковых кластеров. Сначала мы локализуем продукт, тестируем несколько языковых версий и оцениваем, где выше конверсия, лучше удержание и устойчивее юнит-экономика.

Только затем имеет смысл глубже погружаться в конкретный рынок: адаптировать коммуникацию, платежные сценарии, креативы и продукт под локальный контекст.

Такой подход позволяет быстрее получить данные и не принимать слишком рано тяжёлые организационные решения — например, открывать локальную команду или строить дорогую инфраструктуру до подтверждения спроса.

05

Первое — готовность работать вдолгую. Цикл между продуктом и маркетингом редко укладывается в месяц: нужно сформулировать гипотезу, изменить продукт, привести пользователей, посмотреть на их поведение и только затем принимать следующее решение. На это может уйти год, два, иногда больше. Если команда рассчитывает на мгновенную окупаемость и не готова проходить этот цикл, наши ожидания, вероятно, не совпадут.

Второе — готовность принимать решения по данным. Стратегия для меня — живой вектор, а не текст, высеченный в камне. Иногда лучше признать, что первоначальная ставка не сработала, и сохранить ресурс для следующей гипотезы, чем месяцами защищать первую презентацию.

Третье — открытый диалог. Я задаю много вопросов, потому что так быстрее понимаю контекст, ограничения и реальную причину проблемы. Если команда воспринимает вопросы как личную критику или не готова делиться важными данными, нам будет сложно работать вместе. Партнёрство требует прозрачности с обеих сторон.

Партнёрство требует прозрачности с обеих сторон.

Открытый диалог

03

Стратегия — живой вектор, а не текст, высеченный в камне.

Решать по данным

02

Цикл между продуктом и маркетингом редко укладывается в месяц.

Работать вдолгую

01

06

В таких проектах я не подрядчик по рекламе, а партнёр по росту. Моя задача — выстроить систему, в которой продукт, маркетинг, ключевые метрики и команда усиливают друг друга.

— хотят не просто увеличить число установок, а построить устойчивую систему роста вокруг продукта.

— честно обсуждают экономику, риски, данные и взаимные ожидания;

— готовы работать вдолгую, смотреть глубже закупки трафика и не боятся пересобирать гипотезы;

— имеют сильную техническую основу и могут быстро проверять продуктовые изменения;

— строят мобильные B2C-продукты в крупных нишах с потенциалом долгосрочной ценности для пользователя;

Если обобщить, мне особенно интересны команды, которые:

07