Я 12 лет работаю в мобильном маркетинге. Начинал с агентства — так потом и появился WakeApp. Долгое время рост приложений часто сводили к трафику: найти рабочие каналы, привести пользователей, снизить стоимость установки и масштабировать бюджет. Но со временем я понял, что самое интересное происходит не в рекламном кабинете, а внутри продукта. В том, как команда меняет сценарии, пересобирает paywall, тестирует рынки, смотрит на окупаемость и принимает неприятные, но нужные решения.
В этой колонке расскажу, как я смотрю на мобильные стартапы, что ищу в командах, как работаю с юнит-экономикой и почему сильный продукт всегда важнее маркетинговой упаковки.
В этой колонке расскажу, как я смотрю на мобильные стартапы, что ищу в командах, как работаю с юнит-экономикой и почему сильный продукт всегда важнее маркетинговой упаковки.
Сначала продукт, потом бюджет: как я работаю с мобильными стартапами
Мой идеальный партнер в работе — не одиночка-визионер, который все видит, но ничего не хочет менять. Мне комфортнее работать с сильной технической командой: 5-20 человек, которые понимают продукт и могут быстро его перестроить. Не просто добавлять фичи, а менять логику под данные.
Ориентиры для меня — команды уровня Telegram или создателей Flo: они делают сложный продукт, делают его качественным и при этом готовы конструктивно обсуждать пивоты, а не защищать первоначальную идею до последнего.
Для меня хороший признак — когда команда не защищает первоначальную идею любой ценой. Она может спорить, задавать вопросы, проверять гипотезы, но в итоге смотрит на факты:
От фаундеров я не жду, что они сами идеально настроят маркетинг. Это моя зона ответственности. Гораздо важнее их готовность изменить продукт, если цифры показывают, что продукт не выдерживает масштабирования. Мы вместе смотрим на цифры и рынок, и решаем, что делать дальше — докрутить фичи в продукте, протестировать новые сегменты или гипотезы.
Ориентиры для меня — команды уровня Telegram или создателей Flo: они делают сложный продукт, делают его качественным и при этом готовы конструктивно обсуждать пивоты, а не защищать первоначальную идею до последнего.
Для меня хороший признак — когда команда не защищает первоначальную идею любой ценой. Она может спорить, задавать вопросы, проверять гипотезы, но в итоге смотрит на факты:
- как ведут себя пользователи,
- где они отваливаются,
- за что платят,
- какие сценарии возвращают их в приложение.
От фаундеров я не жду, что они сами идеально настроят маркетинг. Это моя зона ответственности. Гораздо важнее их готовность изменить продукт, если цифры показывают, что продукт не выдерживает масштабирования. Мы вместе смотрим на цифры и рынок, и решаем, что делать дальше — докрутить фичи в продукте, протестировать новые сегменты или гипотезы.
Сильная команда важнее одного яркого фаундера
В мобильном маркетинге нельзя отдельно обсуждать бюджет и отдельно — продукт. Для меня все начинается с 4 опор: стратегии, продукта, маркетинга и людей.
Предприниматель либо сам разбирается в этих направлениях, либо делегирует часть задач. Но баланс между ними все равно нужен: без него строить крупный продукт будет очень тяжело.
- Стратегия. Это понимание ниши, динамики рынка, конкурентов и того, что вы будете делать дальше, когда вас догонят.
- Продукт. То, как человек действует внутри приложения каждый день: к чему он возвращается, где понимает ценность, на каком шаге уходит.
- Маркетинг. Начинается с юнит-экономики, а не с креативов и бюджетов. Сколько стоит привлечь пользователя, за сколько он окупается, как растет LTV, как люди возвращаются в продукт.
- Люди. Это команда, которую вы сможете удерживать, мотивировать и развивать, когда рост перестанет быть станет сложной или рутинной работой.
Предприниматель либо сам разбирается в этих направлениях, либо делегирует часть задач. Но баланс между ними все равно нужен: без него строить крупный продукт будет очень тяжело.
Четыре опоры, без которых сложно масштабироваться
Обычно работа начинается не с рекламного кабинета. Сначала мы знакомимся с командой, разбираем текущую версию приложения, смотрим метрики, рынок и конкурентов. После этого формулируем, что нужно проверить:
Дальше смотрим на стоимость привлечения, первые возвраты, динамику окупаемости, поведение пользователей. Если экономика не устраивает, то мы все дорабатываем, возвращаемся, тестируем. Такой цикл может занимать год, два, иногда три.
Когда продукт начинает окупаться в рамках целей, которые ставили изначально, начинается настоящая фаза масштабирования. В этот момент уже есть право увеличивать бюджет в два, три, пять раз. Для меня такой кейс — совместная работа продукта и маркетинга, а не победа одного отдела.
- что упростить в продукте;
- какой сценарий усилить;
- от каких фичей отказаться;
- какие сегменты протестировать;
- какие рынки попробовать;
- как изменить paywall, цену или онбординг.
Дальше смотрим на стоимость привлечения, первые возвраты, динамику окупаемости, поведение пользователей. Если экономика не устраивает, то мы все дорабатываем, возвращаемся, тестируем. Такой цикл может занимать год, два, иногда три.
Когда продукт начинает окупаться в рамках целей, которые ставили изначально, начинается настоящая фаза масштабирования. В этот момент уже есть право увеличивать бюджет в два, три, пять раз. Для меня такой кейс — совместная работа продукта и маркетинга, а не победа одного отдела.
Как выглядит эта работа на практике: продукт и маркетинг возвращаются друг к другу
Для меня нет существует понятия «бюджет на маркетинг» отдельно от окупаемости. Есть стоимость привлечения пользователя и срок, за который вложенные деньги должны вернуться.
Приведу пример, как это может работать:
Мы заранее решаем — продукт должен окупаться за шесть месяцев. Дальше раскладываем это по месяцам:
Если в эти установленные рамки не попадаем — значит, нужно не только оптимизировать рекламыне кампании, но изменить сам продукт.
Один из эффектов, к которому я стремлюсь, — когда мы не просто делаем маркетинг дешевле, а улучшаем продукт так, что срок окупаемости сокращается, например, с 6 месяцев до 3.
В результате выигрывают все: фаундеры получают масштаб, а команда строит продукт, который растет за счет нормальной экономики, а не агрессивной рекламы.
Это все я покажу на примере реальных кейсов, с которыми работал.
Приведу пример, как это может работать:
Мы заранее решаем — продукт должен окупаться за шесть месяцев. Дальше раскладываем это по месяцам:
- условно, 40% возврата в первый месяц,
- 20% во второй,
- затем по 10% до выхода на плато.
Если в эти установленные рамки не попадаем — значит, нужно не только оптимизировать рекламыне кампании, но изменить сам продукт.
Один из эффектов, к которому я стремлюсь, — когда мы не просто делаем маркетинг дешевле, а улучшаем продукт так, что срок окупаемости сокращается, например, с 6 месяцев до 3.
В результате выигрывают все: фаундеры получают масштаб, а команда строит продукт, который растет за счет нормальной экономики, а не агрессивной рекламы.
Это все я покажу на примере реальных кейсов, с которыми работал.
О юнит-экономике
Один из моих любимых примеров — проект с технологиями работы для изображений. Он включал AR-фильтры, наложение образов и генерация визуального контента. Команда работала в B2B и создавала инструмент для интернет-магазинов, чтобы те могли генерировать товарные фото без фотосессий.
Продукт был интересным, команда сильная, но сам бизнес держался на уровне десятков тысяч долларов оборота. Чтобы решить проблему в масштабировании, мы стали изучать рынок.
В процессе аналитики выяснилось, что те же технологии в B2C-формате работают иначе. Если добавить развлекательный сценарий, трендовые эффекты и понятную потребительскую ценность, продукт получает другую динамику. На рынке уже были приложения с похожими технологиями, которые росли именно в массмаркет-логике. Поэтому нужно было адаптировать продукт под нее.
Важно: мы не предлагали команде бросить B2B, а наоборот, — хотели параллельно проверить потребительскую нишу.
В этом случае история с привычным подключением маркетолога не дала бы масштабировать продукт. Здесь важно работать над продуктом, смотреть на метрики и поведение пользователей — и потом уже делать выводы. Конкретно в этом проекте мне нужно было принести взгляд со стороны рынка и помочь развернуть продукт туда, где его реально можно масштабировать.
И в итоге команда много работала, чтобы получилось выйти на принципиально новую ЦА и новые объемы оборота.
Продукт был интересным, команда сильная, но сам бизнес держался на уровне десятков тысяч долларов оборота. Чтобы решить проблему в масштабировании, мы стали изучать рынок.
В процессе аналитики выяснилось, что те же технологии в B2C-формате работают иначе. Если добавить развлекательный сценарий, трендовые эффекты и понятную потребительскую ценность, продукт получает другую динамику. На рынке уже были приложения с похожими технологиями, которые росли именно в массмаркет-логике. Поэтому нужно было адаптировать продукт под нее.
Важно: мы не предлагали команде бросить B2B, а наоборот, — хотели параллельно проверить потребительскую нишу.
В этом случае история с привычным подключением маркетолога не дала бы масштабировать продукт. Здесь важно работать над продуктом, смотреть на метрики и поведение пользователей — и потом уже делать выводы. Конкретно в этом проекте мне нужно было принести взгляд со стороны рынка и помочь развернуть продукт туда, где его реально можно масштабировать.
И в итоге команда много работала, чтобы получилось выйти на принципиально новую ЦА и новые объемы оборота.
Кейс 1. Как разворот в сторону массмаркета меняет правила
Другой показательный кейс — сеть продуктивити-приложений и утилит: переводчики, запись звонков, сканеры, погодные приложения, радары погодных явлений. Всего около 10-15 продуктов на подписочной модели.
Несколько лет мы каждый день улучшали монетизацию и перераспределяли фокус в маркетинге. Придерживались такой логики: если одно приложение показывает лучшую экономику — усиливаем его. А если завтра другое начинает перформить лучше — переключаемся туда.
Постепенно рекламные бюджеты выросли до $3-5 млн в месяц. Это не было резким большим прорывом. Такой результат мы получили благодаря многолетней работой с цифрами, продуктом и вниманием к деталям.
Отдельная история внутри этого кейса — сканер документов. Работа над этим продуктом заняла около 2,5 лет. В какой-то момент экономика наконец сложилась так, как мы хотели, и за месяц мы увеличили рекламный бюджет в 15 раз. Благодаря такому подходу выручка выросла примерно в 7-10 раз.
Но у такого роста есть обратная сторона.
Платформа, где мы продвигали продукты, заметила резкую динамику и заблокировала аккаунт. И в этот же момент большой наплыв спровоцировал остановку работы продукта. Это неприятная, но важная часть опыта: когда работаешь с большими объемами и резкими скачками, нужно заранее думать о рисках такого стремительного роста. Например, нужно заранее:
Такой кейс показал нам, что рост — не только работа с увеличением бюджета. Здесь важно учитывать и инфраструктуру, которая выдержит этот рост.
Несколько лет мы каждый день улучшали монетизацию и перераспределяли фокус в маркетинге. Придерживались такой логики: если одно приложение показывает лучшую экономику — усиливаем его. А если завтра другое начинает перформить лучше — переключаемся туда.
Постепенно рекламные бюджеты выросли до $3-5 млн в месяц. Это не было резким большим прорывом. Такой результат мы получили благодаря многолетней работой с цифрами, продуктом и вниманием к деталям.
Отдельная история внутри этого кейса — сканер документов. Работа над этим продуктом заняла около 2,5 лет. В какой-то момент экономика наконец сложилась так, как мы хотели, и за месяц мы увеличили рекламный бюджет в 15 раз. Благодаря такому подходу выручка выросла примерно в 7-10 раз.
Но у такого роста есть обратная сторона.
Платформа, где мы продвигали продукты, заметила резкую динамику и заблокировала аккаунт. И в этот же момент большой наплыв спровоцировал остановку работы продукта. Это неприятная, но важная часть опыта: когда работаешь с большими объемами и резкими скачками, нужно заранее думать о рисках такого стремительного роста. Например, нужно заранее:
- иметь запасные аккаунты;
- настроить диверсификацию каналов;
- не ставить все на один источник трафика;
- не масштабироваться так, будто платформа ничего не заметит.
Такой кейс показал нам, что рост — не только работа с увеличением бюджета. Здесь важно учитывать и инфраструктуру, которая выдержит этот рост.
Кейс 2. $3-5 млн в месяц и урок про слишком резкий рост
Я не подключаюсь к каждому продукту, который мне предлагают. Для себя перед началом сотрудничества проверяю три момента.
1. Большая ниша
Рынок должен быть достаточно крупным, чтобы у продукта был реальный потенциал роста. Приложение для очень узкой аудитории может быть качественным, но если жизненный цикл пользователя короткий, масштабировать его сложно.
2. Контакт командой
Нам нужно понимать друг друга. Без этого любое решение будет переходить в спор: маркетинг говорит одно, продукт — другое, фаундеры защищают третье. А мне важно, чтобы команда была сильной и не закрытой. Чтобы она умела спорить по делу, принимать данные и менять решение, если рынок показывает другую картину.
3. Аудит бизнеса и ключевых метрик
Я смотрю, как устроена текущая юнит-экономика, на что уже можно опереться, где есть критические просадки и какие гипотезы по росту выглядят реалистично.
Иногда я говорю проекту «нет». Дело обычно не в продукте и в его качестве, а в том, что иногда просто нет понятного сценария масштабирования. Лучше не начинать работать с проектом, чем потом вместе делать вид, что всё можно решить трафиком.
Какие рынки и ниши мне интересны сейчас
Стратегически мне интересны B2C-мобильные приложения в крупных нишах:
У меня есть опыт работы с Европой, США, Бразилией, а также кейсы по Азии и Африке. В каждом регионе своя культура потребления, и это нельзя игнорировать. Один и тот же продукт может по-разному восприниматься в разных странах, даже если механика кажется универсальной.
Отдельно смотрю на стык AI и мобильных продуктов.
Мне интересны приложения, где модель становится частью ежедневного пользовательского сценария — реально помогает в здоровье, продуктивности, персонализации, обработке данных, работе с контентом. Когда AI дает пользователю конкретную пользу и влияет на удержание, то у такого проекта появляется большой потенциал для масштабирования.
1. Большая ниша
Рынок должен быть достаточно крупным, чтобы у продукта был реальный потенциал роста. Приложение для очень узкой аудитории может быть качественным, но если жизненный цикл пользователя короткий, масштабировать его сложно.
2. Контакт командой
Нам нужно понимать друг друга. Без этого любое решение будет переходить в спор: маркетинг говорит одно, продукт — другое, фаундеры защищают третье. А мне важно, чтобы команда была сильной и не закрытой. Чтобы она умела спорить по делу, принимать данные и менять решение, если рынок показывает другую картину.
3. Аудит бизнеса и ключевых метрик
Я смотрю, как устроена текущая юнит-экономика, на что уже можно опереться, где есть критические просадки и какие гипотезы по росту выглядят реалистично.
Иногда я говорю проекту «нет». Дело обычно не в продукте и в его качестве, а в том, что иногда просто нет понятного сценария масштабирования. Лучше не начинать работать с проектом, чем потом вместе делать вид, что всё можно решить трафиком.
Какие рынки и ниши мне интересны сейчас
Стратегически мне интересны B2C-мобильные приложения в крупных нишах:
- здоровье,
- entertainment,
- продуктивити,
- утилиты,
- e-commerce.
У меня есть опыт работы с Европой, США, Бразилией, а также кейсы по Азии и Африке. В каждом регионе своя культура потребления, и это нельзя игнорировать. Один и тот же продукт может по-разному восприниматься в разных странах, даже если механика кажется универсальной.
Отдельно смотрю на стык AI и мобильных продуктов.
Мне интересны приложения, где модель становится частью ежедневного пользовательского сценария — реально помогает в здоровье, продуктивности, персонализации, обработке данных, работе с контентом. Когда AI дает пользователю конкретную пользу и влияет на удержание, то у такого проекта появляется большой потенциал для масштабирования.
С какими проектами я выбираю работать
У меня есть правило: в любом новом проекте я становлюсь не человеком, который настраивает рекламу, а полноценный партнером по росту.
Это значит, что мы вместе с командой смотрим на продукт, цифры и рынок. Вместе принимаем решения, вмете признаем, если гипотеза не сработала и меняем продукт, если без этого не сходится экономика.
Большинство сильных кейсов в моем опыте — это не истории, где маркетинг волшебным образом повлиял на рост. А долгая работа и начинается она именно с продукта — важно переписать онбординг, пересобрать paywall, посмотреть на поведение пользователей. А уже потом — тестировать новый рынок, менять позиционирование, запускать кампании и масштабировать этот рост.
Это значит, что мы вместе с командой смотрим на продукт, цифры и рынок. Вместе принимаем решения, вмете признаем, если гипотеза не сработала и меняем продукт, если без этого не сходится экономика.
Большинство сильных кейсов в моем опыте — это не истории, где маркетинг волшебным образом повлиял на рост. А долгая работа и начинается она именно с продукта — важно переписать онбординг, пересобрать paywall, посмотреть на поведение пользователей. А уже потом — тестировать новый рынок, менять позиционирование, запускать кампании и масштабировать этот рост.
