Деньги или экспертиза: что на самом деле нужно стартапу

Самые устойчивые предприниматели не те, кто с первого раза угадал всё, а те, кто умеет смотреть на результат без самообмана и пересобирать гипотезы.

За годы работы я видел приложения во всех мобильных нишах: финансовые кошельки, сервисы учёта расходов, приложения для изучения языков и знакомств, сервисы бронирования авиабилетов, доставки еды, подписочные продукты и игры.

Ниши были разные, а проблема часто одна и та же: окупаемость даётся тяжело и долго. Даже сильные компании не могут бесконечно покупать пользователей без оглядки на цифры. У небольшого стартапа пространства для ошибки ещё меньше. Он не может годами держать неработающую модель только потому, что у команды есть вера в идею.

При этом вход на рынок кажется простым. Приложение можно сделать быстро, релиз — тоже. Мобильный продукт теоретически даёт доступ к огромной глобальной аудитории. На этом месте многие начинают думать, что главное — придумать идею, собрать приложение и дождаться, когда оно станет хитом.

Так не работает.

Люди годами строят продукты в надежде, что вот сейчас появится рост. Иногда он действительно появляется — чаще после второй, третьей или четвёртой попытки.

01 / Рынок

Вера в идею полезна до тех пор, пока не превращается в отказ смотреть на цифры.

Такие запросы приходили два-три раза в месяц.

Я хорошо понимаю этот азарт. Предпринимателю хочется верить, что он увидел возможность раньше всех. Но между идеей и работающим бизнесом лежит огромная дистанция: продукт, команда, каналы привлечения, удержание, монетизация, скорость тестов и готовность признать, что первая версия не сработала.

— Посчитайте нам приложение, как Facebook.
— Что именно должно уметь приложение?
— Мы не можем сказать. У нас суперидея. Вы Facebook просчитайте.

Когда у нас была студия разработки, регулярно приходили люди с «суперидеей». Иногда они не хотели рассказывать, что именно хотят сделать: боялись, что мы скопируем их идеи.

Обычно разговор выглядел так:

02 / Идея

И командам приходится постоянно искать, за что ещё пользователь готов платить: улучшать подписочную модель, тестировать тарифы, добавлять ценность в продукт, работать с удержанием, искать новые каналы и рынки, перестраивать воронки, иногда выводить часть пути пользователя в веб.

Универсального решения нет. Есть постоянный цикл: гипотеза, тест, вывод, следующая итерация.

Если трафик дорожает, а продукт и монетизация не меняются, экономика начинает ухудшаться сама по себе.

В мобильном бизнесе всё можно упростить до базового вопроса: сколько стоит привлечь пользователя и сколько этот пользователь приносит.

Если пользователь обошёлся в доллар, он должен принести два доллара. Или полтора. Тогда появляется пространство для роста: можно увеличивать бюджеты, тестировать новые каналы, нанимать людей и масштабировать маркетинг.

Но чаще бывает иначе. Пользователя купили за полтора доллара, а он принёс доллар. Или меньше. В этой точке не помогает самоуспокоение: «Найдём инвестора, и всё наладится».

Не наладится.

Если экономика не работает на небольших тестах, большой бюджет обычно просто увеличивает масштаб проблемы.

Для глобальных мобильных проектов одним из ключевых ориентиров долгое время оставался рекламный аукцион Facebook. Стоимость привлечения там меняется постоянно: конкуренция растёт, аукцион дорожает, креативы выгорают, алгоритмы меняются. На российском рынке другая механика и другой набор каналов, но логика та же: стоимость привлечения меняется, и нельзя строить продукт так, будто маркетинг навсегда останется дешёвым.

следующая итерация

04

вывод

03

тест

02

гипотеза

01

03 / Экономика

Чаще всего проблема находится в одном из них или на пересечении нескольких.

Есть простая рабочая диагностика.

Если привлечение пользователя окупается с запасом, можно наращивать бюджеты, строить команду и искать новые источники трафика.

Если же стоимость привлечения выше дохода от пользователя, сначала нужно работать над продуктом: его ценностью, удержанием и монетизацией. Масштабирование маркетинга в такой ситуации означает только более быстрый расход денег.

Чаще всего ситуация находится между этими крайностями. Например, вы потратили доллар и вернули 50 центов. Это уже не пустота: значит, спрос есть, но нужно понять, что именно мешает экономике сойтись: продукт, цена, воронка, креативы, сегментация, канал или удержание.

Иногда решение оказывается неожиданно простым: изменить модель подписки, протестировать другой платёжный период, скорректировать цену, убрать лишний шаг в воронке или сформулировать более понятное предложение для пользователя.

03

Люди

02

Маркетинг

Продукт

01

Предприниматель обычно чувствует, где болит, хотя не всегда может сразу точно назвать причину: продукт не растёт, маркетинг не окупается, команда не справляется, продажи идут слишком медленно, денег постоянно не хватает.

Первый вопрос, который я бы задал основателю: «Где, на твой взгляд, главная проблема?»

Если человек отвечает подробно и честно, это уже хороший материал для анализа. Дальше можно проверять цифры, смотреть продукт, метрики, воронки, процессы и делать собственные выводы.

Для меня у любого проекта есть три главных столпа:

04 / Диагностика

Бюджет создаёт возможности. Бизнес строят люди.

Я думаю иначе: деньги сами по себе не решают проблему, а добавляют ответственности.

Высокая зарплата не гарантирует сильного специалиста.

Есть распространённая мысль: «Сейчас найдём инвестора, закроем раунд — и жизнь наладится».

Не наладится.

Деньги дают возможность дольше тестировать гипотезы, собрать большую команду, провести больше экспериментов, не закрываться после первой ошибки. Но если продукт не работает, его всё равно нужно сделать работающим. Если фаундер не умеет находить сильных людей, больший бюджет может просто помочь быстрее нанять дорогих, но не всегда подходящих сотрудников.

Найти человека, который сочетает компетенцию, мотивацию и совместимость с вашей командой, намного сложнее.

Деньги стоит воспринимать не как решение, а как ресурс для серии качественных попыток. Если у основателя есть ясное видение, способность учиться, сильные люди рядом и готовность быстро менять неработающие решения, этот ресурс может ускорить бизнес. Если этого нет, деньги только отсрочат момент, когда придётся признать проблему.

05 / Раунд

Одним из первых и самым дорогим на тот момент сотрудником в моей команде был технический директор. Насколько я помню, его зарплата была около 150 тысяч рублей. Для меня тогда это были огромные деньги: у большинства остальных сотрудников зарплаты составляли 30–40 тысяч.

До него я сменил двух или трёх технических директоров. В какой-то момент я понял: попытки сэкономить на ключевой компетенции обходятся намного дороже, чем сильный специалист. Мы рискнули, вложились в компетенцию. И это было правильное решение.

Потом у бизнеса был тяжёлый период. Этот человек видел, что ситуация сложная, и сам пришёл сказать: «Я самый дорогой сотрудник в компании. Если нужно, готов уйти».

Мы тогда просели, но выжили.

06 / Компетенция

Экспертизу нужно брать из разных источников и проверять её по качеству результата.

У основателей часто возникает понятное желание: найти одного идеального руководителя, который соберёт сильную команду и решит проблему. Иногда это действительно работает.

Но вероятность найти человека, который уже управлял большими бюджетами, готов перейти в ранний стартап, принимает его риски и подходит именно вашей команде, невысока. Такой специалист стоит дорого. Его команда тоже. А через два-три месяца может оказаться, что вы ошиблись с наймом, контекстом или самой гипотезой.

Поэтому я бы не делал ставку на один вариант.

Можно искать сильного человека в штат. Можно работать с внешними экспертами. Можно привлекать агентства, акселераторы, менторов, удалённые команды. Можно тестировать несколько подходов параллельно и смотреть не на статус людей в презентации, а на измеримый результат.

В performance-маркетинге это особенно важно. Здесь не нужно год ждать, чтобы понять, есть ли потенциал. За две недели можно провести тест, посмотреть на цифры и сделать первые выводы. Это не значит, что за две недели строится большой бизнес. Но это значит, что не нужно год инвестировать в красивую историю без доказательств.

07 / Люди

Если остановиться, рынок заметит это раньше вас.

Деньги и экспертиза не исключают друг друга. Деньги дают стартапу время и возможность сделать больше попыток. Экспертиза помогает не тратить эти попытки вслепую.

Я всегда рад учиться у человека, который уже прошёл следующий уровень. Если вы построили команду из десяти человек, полезно поговорить с тем, кто строил команду из пятидесяти. Если управляете командой из пятидесяти — учиться у того, кто управлял пятьюстами. На каждом новом уровне меняются задачи, процессы, риски и цена ошибки.

Мне ближе не абстрактные эксперты, а люди, которые сами что-то построили. Когда человек с нуля создаёт большую компанию, проходит кризисы, нанимает сотни или тысячи людей, принимает тяжёлые решения и продолжает развивать бизнес, у него появляется опыт, которого не получить из презентации или книги.

Это не значит, что нужно соглашаться с каждым советом. Можно встретить сильного эксперта, который не понимает именно ваш рынок. Это нормально. Но позиция «я уже всё знаю» для предпринимателя, на мой взгляд, невозможна.

Рынок меняется слишком быстро. Сегодня продукт работает — завтра перестаёт. Сегодня креатив даёт низкую стоимость привлечения — через неделю выгорает. Сегодня воронка конвертирует — завтра меняется алгоритм, появляется негативный отзыв или приходит сильный конкурент.

Ни продукт, ни маркетинг нельзя «решить» один раз и навсегда. Ни капитал, ни сильные советники не заменяют работу основателя.

Нужно постоянно смотреть на цифры, разговаривать с пользователями, учиться у тех, кто прошёл дальше, и проверять идеи.

08 / Вывод