В 2012 году я сидел на бизнес-тренинге и пытался понять, как вообще строят венчурные проекты. Инвесторов не было, команды тоже, готового продукта — тем более. Зато был листок с 70 идеями. Одна из них позже стала WakeApp.

Сейчас эту историю легко пересказать так: придумал идею, собрал продукт, нашел клиентов, вырос. Но на самом деле мы много раз меняли курс — запускали студию мобильной разработки, отказывались от старой модели, перестраивали команду, уходили в медиабаинг, переживали изменения алгоритмов и выходили на другие рынки.

Так постепенно появились принципы, которые помогали проходить кризисы и двигаться дальше, когда прежняя модель переставала работать. Ниже — семь главных.

В 2011 году я запустил студию мобильной разработки. Рынок тогда только зарождался. Мы работали с крупными компаниями — банками, ретейлом, спортивными клубами. Для молодой индустрии это был хороший вход, так как у клиентов уже появлялся интерес к мобильным приложениям, а людей с реальным опытом было мало.

Через пару лет я понял, что модель разработки мне не подходит. Цикл длинный, контроля мало, неопределенности много. Ты можешь хорошо сделать свою часть, но итог все равно зависит от продукта, команды клиента, сроков, согласований и еще десятка факторов.

В 2012 году мы с партнером по-разному увидели, куда двигать бизнес. Лучшее, что можно было сделать, — честно разойтись. Я ушел без готовой команды и без понятной следующей модели, но с пониманием, что не хочу оставаться в разработке.

Так я оказался на бизнес-тренинге и придумал сервис, который помогает приложениям быстрее расти в сторах. Тогда весь рынок охотился за установками. Логика была такой: если помочь приложению быстро набрать критическую массу пользователей и подняться в выдаче, дальше оно сможет расти за счет рейтинга и рекомендаций.

Я нашел разработчика, мы за месяц собрали продукт, а первым крупным заказчиком стал МТС.

Что здесь важно: идея сработала не потому, что была идеальной и выверенной. Она попала в момент, когда рынку уже нужна была такая услуга, а готовых решений было мало.

Первые десять лет все, что я зарабатывал, вкладывал в людей. Не в офис, не в красивую упаковку, не в статусные вещи.

Для меня важна именно сильная команда, ведь продукт можно придумать, найти или перестроить. Но если нет команды, то даже хорошая идея быстро упирается в потолок.

Я много раз перестраивал отделы. Отдел продаж — раз двадцать, техническую команду — раза четыре точно. Это всегда неприятно: люди привыкают друг к другу, процессы вроде бы работают, менять все больно. Но если команда не соответствует определенному этапу бизнеса, он начинает тормозить.

Со временем у меня сложились свои правила.

• Я не ищу таланты в вакууме. Важнее, если человек уже показывал рост, проходил сложные задачи и умеет работать не только на удачной волне.
• Амбиции без готовности много работать ничего не стоят. Говорить красиво о больших целях могут все, а вот реализовать это и тащить всю сложную операционку — только единицы.
• Не брать «звезду одного рынка». Если человек один раз легко заработал на конкретной ситуации, он может принести не опыт, а завышенные ожидания.
• Элитарность и самоуверенность — красный флаг. Амбиции нужны, но не нужно путать их с высокомерием и звездной болезнью.
• Место под сильного специалиста должно быть всегда. Я всегда старался устроить человека к нам, даже если формально вакансии для него не было.
• Не берем непорядочных. Неважно, сколько человек приносит денег, если он ведет себя нечестно — мы расстаемся.

Главный вывод: бизнес растет не от того, что вы один раз наняли сильного человека. Он растет, когда вы постоянно проверяете, та ли команда сейчас нужна под текущую модель.

В истории WakeApp было несколько моментов, когда агентство могло просто перестать существовать. Каждый раз проблема была одинаковой: старая модель еще приносила деньги, но вот масштабировать ее было сложно.

Так произошло с услугой вывода приложений в топ. В какой-то момент она стала тяжелой и непредсказуемой по результатам. Можно было продолжать продавать ее по инерции, спорить с рынком и убеждать себя, что это еще работает. Но по факту модель становилась менее устойчивой.

Мы начали смотреть в сторону медиабаинга — рекламы в Facebook*, Google и других источниках. - Для этого нужно было:

• собирать новую экспертизу,
• искать людей,
• перестраивать процессы,
• признаться, что прошлый продукт больше не может быть основой роста.

Это повторялось еще несколько раз.

Стор менял алгоритмы — менялась логика продвижения. Facebook переписывал правила — менялась механика трафика. Российский рынок переставал отвечать нашим целям — мы искали возможности в других странах.

В бизнесе легко застрять на модели, которая когда-то принесла деньги. Она понятная, привычная, вокруг нее уже собрана команда. Но если рынок меняется, это начинает съедать время и внимание, которые нужно вкладывать в следующую.

Я для себя сформулировал это так: если услуга все еще продается, но уже не дает понятного будущего, нужно не радоваться последним деньгам, а готовить новую модель.

Когда мы сфокусировались на медиабаинге, нам нужен был проект, на котором можно быстро научиться работать с большими бюджетами и реальными цифрами.

Мы нашли такого клиента в книжной индустрии и работали на эксклюзиве. Здесь было все, чего боятся предприниматели:

1. Маржа низкая, а уровень работы и ответственности был высоким.
2. Денег на старте почти не зарабатывали, но тратили много времени.

Но у проекта было то, что нам тогда было важнее маржи — объем и возможность получить экспертизу в сфере медиабаинга.

Этот проект мы в итоге вырастили в 30-50 раз от точки входа. После этого с новыми клиентами можно было разговаривать и показывать конкретные результатами.

Иногда проект нужен не для быстрой прибыли. Он нужен, чтобы собрать компетенцию, команду и кейс, с которым потом можно идти дальше.

Здесь важно не романтизировать низкую маржу. Работать почти бесплатно ради перспективы — плохая идея, если нет понятной выгоды. В нашем случае ставка была конкретной: большой бюджет, быстрый рост экспертизы, доказанный результат, который потом открывает следующие сделки.

После нашего запуска появлялись десятки похожих сервисов. Нас копировали постоянно — иногда буквально.

И это нормально. Если на рынке появляется рабочая модель, ее будут повторять.

Здесь важно понимать: копируют то, что видно снаружи. Сайт, механику, оффер, продуктовую упаковку. Сложнее скопировать то, что происходит внутри — как быстро команда замечает ошибку, исправляет ее, проверяет новую гипотезу и идет дальше.

Бывало так: мы уже поняли, что какая-то схема работает плохо, исправили ее и пошли дальше. А конкуренты еще какое-то время копировали нашу старую версию, потому что снаружи не было видно, что мы уже ушли вперед.

Мы покупали рекламу у крупных тех-блогеров, когда это еще не стало отдельной индустрией. Одними из первых сделали собственное приложение и попали в App Store. Пробовали новые гипотезы, пока другие повторяли то, что уже было на поверхности.

Что нельзя скопировать быстро:

• привычку регулярно проверять гипотезы;
• честность к своим ошибкам;
• готовность закрывать то, что еще вчера казалось хорошей идеей;
• насмотренность в рынке;
• скорость принятия решений.

Если команда постоянно экспериментирует, она быстрее понимает, что перестало работать, и раньше находит следующий ход. Если команда держится за то, что уже получилось, ее быстро догонят.

Мы не строили международный отдел продаж и не открывали офисы в Лондоне или Нью-Йорке. Все получилось: через конкретные задачи клиентов.

Когда алгоритмы в России перестали давать нужный результат, мы начали искать другие способы продвижения. Сначала работали с американским стором, потом — с другими странами. Это было решение конкретной проблемы, ведь старые механики уже не давали результат. Значит, нужно искать место, где они еще могут работать.

На международном рынке быстро становится понятно, кто действительно дает результат. Клиент может распределить бюджет между несколькими агентствами и оставить того, кто показывает лучшие цифры.

В итоге WakeApp работал на десятках рынков. В основе была обычная рабочая логика: есть задача, есть ограничения, есть рынок, где можно получить результат.

То есть мы выходили в другие страны не потому, что решили стать международными. Мы просто шли туда, где можно было решить задачу клиента лучше.

Параллельно с агентством мы запускали продуктовые истории: сеть мобильных приложений на подписке, игровую студию. Это был первый опыт другой роли.

Не просто привести трафик клиенту. А вместе с командой думать, как растет продукт, где у него экономика, как меняется монетизация, какие рынки стоит проверять, какие решения помогут масштабироваться.

Классическая агентская модель «взять клиента, привести трафик, получить комиссию» перестала быть для меня самой интересной. Она приносит деньги, но не всегда дает влияние на продукт, стратегию, экономику, рост бизнеса.

Сейчас приложений стало намного больше. Порог входа в разработку ниже, конкуренция выше, рекламные каналы у всех примерно одни и те же. И в этом выигрывает тот, у кого сильнее продукт, понятнее экономика и быстрее команда.

Поэтому мне интереснее работать с командами, у которых уже есть сильная технологическая основа и понятная ценность для пользователей. Мы можем усилить их маркетингом, опытом в масштабировании и взглядом на рынок — и вместе строить бизнес, а не просто покупать установки.